W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności
Opublikowano: 10 lutego 2016

 

Innowacja przemysłowa, czyli rozwój nowych produktów oraz towarzyszący im rozwój nowych procesów, od lat 80. XX. wieku uważana jest za centralny punkt konkurencji w przemyśle.

Od tego czasu szybszy, bardziej wydajny i bardziej skuteczny rozwój nowych produktów jest na szczycie listy priorytetów menedżerów na całym świecie. Liczne dowody wskazują na to, że skuteczny design i rozwój nowych produktów ma znaczący wpływ na koszt, jakość, satysfakcję klienta oraz przewagi konkurencyjne firm.

Pilne!

Dla polskich firm przemysłowych konkurencja oparta o innowacyjność produktową

staje się obecnie coraz bardziej paląca potrzebą chwili. Polski przemysł wydobył się z epoki masowej produkcji dla gospodarki masowych niedoborów, gdzie zbyt zastępował sprzedaż. Powstające i rozwijające się polskie firmy uczyły się zaspokajać szybko zmieniające się potrzeby lokalnych klientów, które przez dwie dekady były jednak w większości przypadków tylko echem potrzeb klientów z rozwiniętych gospodarek Zachodu.

Dziś, kiedy krajowy rynek w wielu branżach zakończył etap ekstensywnego wzrostu, polskie firmy muszą poszukiwać nowych przewag, dopasowanych do realiów nowej dla nich konkurencji przemysłowej na rynkach globalnych. Ten historycznie już nie tak nowy rodzaj konkurencji jest wypadkową trzech sił, które od czterech dekad kształtują pejzaż współczesnego przemysłu.

Trzy siły zmian

Po pierwsze, jest to intensywna konkurencja międzynarodowa. Od lat 80. XX wieku możemy obserwować internacjonalizację wielu rynków i branż. Mimo że istotne różnice regionalne i lokalne przetrwały w wielu branżach, rosnące podobieństwo konceptów produktowych i pojawienie się globalnych segmentów rynkowych otworzyło drogę do coraz bardziej intensywnej konkurencji ponad granicami narodowymi. Wzrosła liczba graczy zdolnych do to udziału w grze na arenie międzynarodowej.

Tam,  gdzie konkurencja toczyła się pomiędzy kilkoma podmiotami o orientacji regionalnej, obecnie bierze w niej udział o wielu więcej konkurentów z różnych regionów świata. Ci międzynarodowi gracze posiadają podobne podstawowe umiejętności, ale przynoszą ze sobą także odmienne doświadczenia z rynków lokalnych. Dlatego coraz bardziej istotne jest posiadania zdolności do wyprzedzania ruchów konkurencji lub kontrposunięć w oparciu dobrze zróżnicowane produkty.

Po drugie, powstanie sfragmentaryzowanych rynków, zaludnionych przez wymagających,

wyrafinowanych konsumentów. Klienci przestali być biernymi uczestnikami procesu ewolucji branżowej z epoki produkcji masowej. Zakumulowane doświadczenie konsumenckie uwrażliwiło ich na subtelne różnice w wymiarach produktów, idące zdecydowanie głębiej, niż techniczne walory eksploatacyjne czy powierzchowne cechy estetyczne, do poziomu całościowej koncepcji produktu spełniającej ich potrzeby. Dla konsumentów liczy się głębsze dopasowanie do ich stylu życia i wartości.

Dla klientów przemysłowych, dopasowanie opiera się na dostarczaniu komponentów

tworzących system lub większy proces produkcyjny. W efekcie oczekiwania klientów

stały się bardziej holistyczne, złożone, wyśrubowane i zróżnicowane.

Po trzecie, pojawienie się dywersyfikujących i transformujących technologii. Technologiczna zmiana umożliwia stały wzrost dyferencjacji produktowej, oczekiwanej przez coraz bardziej wyrafinowanych klientów. Nowe technologie – np. ICT, biochemia, inżynieria materiałowa czy nanotechnologie – oraz nowe sposoby rozumienia istniejących technologii dostarczają szerszej i głębszej bazy wiedzy o fenomenach leżących u podstaw ich konkretnego zastosowania. Ta szersze i głębsza wiedza pozwala tworzyć nowe opcje dopasowywania produktów do coraz bardziej różnorodnych rynków.

 Nie tylko technologia

 Rozwój technologiczny wzmocnił także kurs na nowe produkty w jeszcze inny sposób.

Światowy wzrost zdolności naukowych i inżynierskich skutkuje wyłonieniem się wielu nowych centrów wiedzy eksperckiej w danej dziedzinie. Takie rozpowszechnienie kompetencji najwyższego rzędu sprawia, że oparcie przewagi konkurencyjnej wyłącznie na bazie unikalnej technologii (np. tak często przywoływanego w polskim kontekście grafenu) jest obecnie o wiele trudniejsze.

W 1991 r., w klasycznej pracy Product Development Performance, Kim Clark i Takahiro

Fujimoto, wyrazili ten wówczas nowy paradoks w następujący sposób. W czasach, gdy technologia jest tak ważna jak nigdy wcześniej, o wiele trudniejszym (choć nie niemożliwym) stało się budowanie przewag jedynie w oparciu o nią. Jedynie poza bardzo młodymi branżami wysokich technologii, rozwój technologii nie jest już synonimem rozwoju produktu. Technologia jest konieczna, ale nie jest już wystarczająca dla odniesienia sukcesu. Konkurencyjna przewaga przypada tym firmom, które potrafią wprowadzić na rynek technologię ukrytą w produkcie (lub w tworzącym go procesie), który odpowiada na potrzeby klientów bardziej wydajnie i szybciej, niż inne.

Skuteczny rozwój nowych produktów jest trudny. W wielu branżach, nawet w renomowanych firmach zdarzają się przypadki menedżerów i inżynierów, którzy zmagają się z nowymi produktami, które zbyt późno lądują na rynku, nie trafiają w potrzeby klientów, trapione

są ciągłymi zmianami technicznymi i problemami jakościowymi, albo nie spełniają założonych

kryteriów kosztowych lub eksploatacyjnych. Zdolność rozwoju nowych produktów tworzy różnicę w długoterminowej konkurencyjności firm i produktów. Nadzieje związane z nowymi produktami są wielkie – zwiększony udział w rynku, nowi klienci, niższe koszty, wyższa jakość, ale realia zarządzania rozwojem nowych produktów potrafią być otrzeźwiające. Wiele firm potrafi pokazać ten czy inny produkt, który radzi sobie dobrze, niewiele jednak potrafi osiągnąć spójność w doskonałym rozwoju nowych produktów.

Czas innowacji

Co czyni rozwój nowych produktów tak trudnym? Co wyjaśnia tak znaczne różnice

pomiędzy firmami w tej samej branży? Jakie są fundamentalne zasady rządzące skuteczną

innowacją we współczesnym otoczeniu technologicznym i konkurencyjnym? Nie ma tu prostych odpowiedzi, typu 5 kroków lub 3 reguły. Skutecznego rozwoju nie da się osiągnąć jedynie poprzez zwiększenie nakładów na badania, nie będzie nim wynalezienie przełomowej technologii lub wdrożenie nowych narzędzi, ani zastosowanie systemu planowania projektowego. Wszystko to oczywiście sprzyja sukcesowi, ale nie wystarcza.

To, co wyróżnia firmy, które w najwyższym stopniu wydoskonaliły rozwój nowych produktów, to całościowy spójny wzorzec, całościowe podejście systemowe, które uwzględnia strukturę organizacyjną, kompetencje techniczne, proces rozwiązywania problemów, kulturę i strategię. Ta spójność polega nie tylko na ogólnych zasadach, ale też na praktycznych detalach.

Są one tym ważniejsze, im bardziej otoczenie wymusza na firmach konkurencję opartą na szybkości, wydajności i skuteczności rozwoju nowych produktów. Dla polskich firm przyszedł właśnie taki czas.

Na podstawie raportu „W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności. Potencjał i sektorowa specyfika innowacyjności w polskim przemyśle” Jana Filipa Staniłko i Agaty Gierczak (Instytut Studiów Przemysłowych, Warszawa 2015)

Tagi: innowacja przemysłowa, raport „W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności. Potencjał i sektorowa specyfika innowacyjności w polskim przemyśle”