Dyrektorzy zadłużonych szpitali nie uciekną przed restrukturyzacją
Opublikowano: 5 czerwca 2021

Powszechnie wiadomo, że system ochrony zdrowia jest niedofinansowany, wymagania w stosunku do szpitali zmieniają się jak w kalejdoskopie, rośnie presja płacowa, a dyrektorzy muszą się głowić, skąd wziąć pieniądze na realizację zadań wynikających z nowych rozporządzeń. Trudno jest zbilansować działalność szpitala oraz odpowiedzieć na nowe wyzwania rynkowe, a straty zmieniają się w rosnące zadłużenie.

Restrukturyzacja szpitali – case study

Czy jest na to rada? Jest – całościowe podejście do zarządzania wynikiem jednostki, usystematyzowany sposób zbierania i przetwarzania informacji, determinacja oraz umiejętne zarządzanie zmianą może poprawić sytuację finansową podmiotu.

Jeśli problemem jest wielkość już istniejącego długu konieczne jest sięgnięcie po kredyt. Nie jest łatwo go uzyskać, zwłaszcza na korzystnych warunkach. Ale, jeżeli pokażemy podmiotowi zewnętrznemu, że co prawda mamy problemy finansowe, lecz kontrolujemy i porządkujemy wszystkie obszary działalności, rośnie szansa na znalezienie instytucji finansowej, która zaufa nam na tyle, żeby udzielić kredytu na przeprowadzenie procesu restrukturyzacji.

Natomiast zwrócenie się o pomoc do firmy zewnętrznej specjalizującej się w doradztwie restukturyzacyjnym w podmiotach leczniczych zagwarantuje, że dysponujemy wiarygodnym programem działań i projekcjami finansowymi wskazującymi na zdolność obsługi kredytu.

Przykładem takiego sukcesu jest udzielenie przez Bank Gospodarstwa Krajowego pożyczki dwóm zadłużonym szpitalom na Podkarpaciu – Klinicznemu Szpitalowi Wojewódzkiemu nr 1 w Rzeszowie oraz Klinicznemu Szpitalowi Wojewódzkiemu nr 2 w Rzeszowie (trzecie miejsce w rankingu najbardziej zadłużonych szpitali w Polsce).

Jak to zrobili?

Urząd Marszałkowski Województwa Podkarpackiego (właściciel obu podmiotów) podszedł do problemu w sposób kompleksowy – przeanalizował działalność wszystkich szpitali, wyciągnął wnioski i rozpisał postępowanie przetargowe na przeprowadzenie audytu zewnętrznego dla poszczególnych szpitali wraz z opracowaniem programu naprawczego oraz przygotowaniem strategicznego dokumentu dla województwa na kolejne lata.

Aplikacja o środki finansowe na wdrożenie procesu restrukturyzacji w podmiotach leczniczych

Jednak to, co interesuje dyrektorów i właściciela szpitali najbardziej, to skąd wziąć na to pieniądze? Tak też w tym przypadku kolejnym krokiem było poszukanie instytucji finansującej, która byłaby zainteresowana udzieleniem kredytu na wdrożenie programu naprawczego, w którym jednym z kluczowych elementów jest restrukturyzacja zadłużenia.

W obecnej sytuacji rynkowej trudno jest znaleźć podmiot zainteresowany finansowaniem przedsięwzięć restrukturyzacyjnych w sektorze ochrony zdrowia ze względu na specyfikę i ryzyko w branży.

Kluczowym elementem pozyskania instytucji finansującej dla rzeszowskich szpitali było posiadanie realnego programu naprawczego jednostek, który wpisywał się w strategię działania Urzędu Marszałkowskiego Województwa Podkarpackiego.

Dokumenty niezbędne w tym procesie przygotowała firma doradcza. Wnioski aplikacyjne bazowały na:

1) Części audytowej skupiającej się na:

Ocenie funkcjonowania całej Jednostki pod kątem sytuacji finansowej.
Wskazaniu możliwych do osiągnięcia oszczędności w poszczególnych sektorach funkcjonowania Jednostki:

Polityce kadrowej
Polityce gospodarowania materiałami medycznymi
Polityce zawierania umów z zewnętrznymi podmiotami (pranie, sprzątnie itp.)
Ogólnej reorganizacji funkcjonowania Szpital pod kątem włączenia nowych działalności lub wygaszenie nierentownych.

2) Części naprawczej (przygotowaniu prognoz finansowych) skupiającej się na:

Pełnej, szczegółowej analizie finansowej Jednostki wraz z prognozą finansową na lata 2017 – 2042 (2043) w trzech wariantach naprawczych: Wariant I; Wariant II; Wariant III. Każdy z przygotowanych wariantów wyróżniał się wielkością przyjętej kwoty oszczędności.
Przygotowaniu dodatkowej prognozy w wariancie zerowym przedstawiającą funkcjonowanie Jednostko bez uwzględniania procesów naprawczych.
Wskazaniu możliwych kierunków rozwoju poprzez zaproponowanie nowych działalności medycznych
Oszacowaniu niezbędnych oszczędności na podstawie wiedzy eksperckiej oraz przeprowadzeniu analiz benchmarkingowych,
Przyjęciu do prognoz finansowych oszacowanych oszczędności z tytułu m.in. prania, sprzątania, odpadów medycznych, obsługi prawnej, żywienia, odpadów komunalnych, gazów medycznych, ochrony, sterylizacji, transportu medycznego oraz transportu sanitarnego.
Opracowaniu strategii rozwoju w ujęciu krótkoterminowym jak i długoterminowym.

Podmiotem, który zdecydował się wesprzeć finansowo proces restrukturyzacji był Bank Gospodarstwa Krajowego (BGK). Na koniec grudnia 2017 roku BGK udzielił kredytu restrukturyzacyjnego dla Klinicznego Szpitala Wojewódzkiego nr 1 w Rzeszowie oraz Klinicznego Szpitala Wojewódzkiego nr 2 w Rzeszowie o łącznej wartości 209 mln zł. Warto nadmienić, iż zostały one udzielone na korzystnych warunkach finansowania:

preferencyjne oprocentowanie 2,5%,
okres spłaty 25 lat,
okres karencji 3 lata,
prowizja za zaciągnięcie kredytu 0,05%.

Co dalej?

Realizację poszczególnych etapów procesu restrukturyzacji podmiotów leczniczych w regionie opisuje poniższy diagram. Zawiera on nie tylko przeprowadzenie audytu i przygotowanie planu naprawczego, ale uwzględnia też pozyskanie środków na zmiany oraz sukcesywną kontrolę postępu tych prac. Nie sztuką jest bowiem planować, sztuką jest konsekwentnie wdrażać i kontrolować zmiany.

Bank Gospodarstwa Krajowego udziela finansowania na przeprowadzenie procesu restrukturyzacji podmiotu leczniczego pod warunkiem posiadania realnego planu naprawczego sporządzonego zgodnie z wymaganiami obowiązującymi na rynku.

Dodatkowo szpital powinien posiadać narzędzia, które będą pozwalać na przeprowadzenie procesu nadzoru i kontroli realizacji programu restrukturyzacyjnego wraz z możliwością bieżącego raportowania w stosunku do założonego planu rocznego w postaci budżetów zadaniowych na poszczególne komórki organizacyjne. Posiadanie mechanizmów controllingowych jest zabezpieczeniem dla banku – daje szansę na sukcesywne wdrażanie planu i spłatę kredytu.

Nie jest to informacja eksponowana medialnie, ale za wieloma dużymi sukcesami szpitali stoją wyspecjalizowane firmy konsultingowe, które przygotowują cały proces, tworzą analizy, biznesplany, budżety, wypełnią wnioski aplikacyjne, prowadzą projekty i rozliczają dotacje. Korzystanie z ich usług jest normą na polskim rynku i warto sięgać po wiedzę oraz doświadczenie w obszarach, w których sami nie czujemy się pewnie.

W całym procesie niezbędna jest dobra komunikacja ze szpitalem. Nie zawsze jest to łatwe, jeśli dyrektor audytowanej jednostki czuje się sprawdzany i nie ma woli współpracy z jego strony. Jest to jednak krótkowzroczne podejście, gdyż każda ocena z zewnątrz przynosi świeże spojrzenie na działalność i może nieść pozytywne skutki, trzeba tylko otworzyć się na zmianę. Dodatkowo jest to pierwszy krok do budowania zaufania wśród instytucji finansujących, wskazując długofalowe podejście do tematu zadłużenia.

Warto również podkreślić, że audytowaniem powinny zajmować się firmy zewnętrzne, nie mające powiązań ani z zamawiającym, ani ze szpitalami. Bezstronność firm doradczych jest gwarantem wskazania przyczyn problemów, nawet jeżeli są one niepopularne politycznie, czy trudne dla zarządzających podmiotami. Oczywiście, które rozwiązania zostaną zaadaptowane, zależy już tylko od dobrej współpracy na linii właściciel-szpital.

Podsumowując warto spojrzeć na zmiany w szpitalu jako na zaplanowany, logiczny proces. Warto go też kontrolować, bo samo zaplanowanie nie gwarantuje sukcesywnego wdrożenia zmian. Organ tworzący powinien wymagać okresowych raportów nie tylko z wdrożenia programu naprawczego, ale również z bieżącej działalności, by mieć pewność, że sytuacja się nie powtórzy w przyszłości.