• Menu

    ISO a wartości firmy spożywczej

    Jaki jest wpływ siedmiu podstawowych zasad zarządzania jakością na etos kierowania przedsiębiorstwem z branży spożywczej?

    Na współczesnym wolnym rynku zarządzanie przedsiębiorstwem przemysłu spożywczego wymaga ogromnej wiedzy z wielu dziedzin naukowych, a szczególnie z zakresu ekonomii, technologii żywności biotechnologii, informatyki, psychologii, prakseologii i innych naukowych kierunków oraz znajomości norm i standardów związanych ze zintegrowanym systemem zarządzania jakością.

    Bardzo wiele przedsiębiorstw posiada obecnie certyfikaty potwierdzające wdrożenie systemu zarządzania jakością w oparciu o wymagania normy ISO 9001:2015 oraz zarządzania środowiskiem w oparciu o wymagania normy ISO 14001:2015, jak również zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy w wyniku wdrożenia PN-N-18001.

    Przedsiębiorstwa przemysłu spożywczego, oprócz powyżej wdrożonych norm, są w posiadaniu certyfikatów związanych z jakością i bezpieczeństwem produkowanej żywności w oparciu o wymagania normy ISO 22000:2006 i FSC (Food Safety Certyfication) oraz standardu angielskiego BRC (Global Food Standard), względnie standardu niemiecko-francusko-włoskiego IFS (International Food Standard).

    W dobie ogromnego zakresu informacji, które mogą się przedostać do przedsiębiorstw konkurencyjnych istnieje możliwość wdrożenia normy ISO 27001 związanej z bezpieczeństwem informacji oraz bardzo preferowanej normy ISO 50001 dotyczącej oszczędności energii.

    Nie sposób wymienić wszystkie normy ISO, które mogą być przedmiotem wdrożenia na podstawie decyzji najwyższego kierownictwa (jak choćby norma ISO 31000 związana z zarządzaniem ryzykiem). Dlatego ograniczyłem się do norm i standardów związanych z jakością i bezpieczeństwem żywności.

    Z tych względów postanowiłem przedstawić kilka refleksji dotyczących wpływu siedmiu zasad zarządzania jakością na etos kierowania przedsiębiorstwem w warunkach gospodarki rynkowej przy uwzględnieniu bardzo ogólnych wymagań zawartych w poszczególnych standardach związanych z jakością i bezpieczeństwem żywności.

    W ostatnim okresie, na przełomie lat 2016/2017 po ukazaniu się siedmiu zasad (zamiast poprzednich ośmiu) zwrócono uwagę nie tylko na połączenie zasady systemowego podejścia do zarządzania z zasadą zarządzania relacjami, ale również na ich nową interpretację i bardzo duży wpływ na kierowanie przedsiębiorstwem.

    Nowa siódemka

    Przedstawione w nowej wersji zasady zarządzania jakością to:

    1. Orientacja na klienta. Należy rozumieć klienta i jego aktualne potrzeby, ale również przewidywać te, o których on myśli. W nowej wersji zwrócono większą uwagę na klienta wewnętrznego i zewnętrznego.
    2. Przywództwo – najwyższe kierownictwo. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa w nadzór nad wdrożonym systemem zarządzania jakością stanowi fundament do jego rozwoju i doskonalenia.
    3. Zaangażowanie personelu, który nie tylko identyfikuje się z polityką jakości i celami przedsiębiorstwa, ale jest realizatorem wszystkich procedur i instrukcji wedle zasady „każdy na swoim stanowisku pracy dba o jakość i bezpieczeństwo wyrobu spożywczego”.
    4. Podejście procesowe. Jest to podejście dotyczące wyszczególnionych procesów głównych, procesów pomocniczych i procesów wspomagających, przedstawionych na mapie procesów wzajemnie się uzupełniających i mających wpływ na prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
    5. Ciągłe doskonalenie. Dynamiczny rozwój procesów technologicznych i produkcyjnych jest podstawą doskonalenia wszystkich ogniw przedsiębiorstwa w celu sprostania wymaganiom na konkurencyjnych rynkach.
    6. Podejmowanie decyzji oparte na dowodach. Kierownicy procesów nie tylko odnoszą się do faktów, ale muszą mieć dowody potwierdzające jakość i bezpieczeństwo produkowanej żywności.
    7. Wzajemne korzyści w stosunkach z zainteresowanymi stronami. Zasada ta odnosi się do strategii rozwijania partnerskiej współpracy z różnymi firmami i stronami mającymi na celu wspólne korzyści.

    Na podstawie krótkiej charakterystyki poszczególnych siedmiu zasad zarządzania jakością, pragnę zwrócić uwagę na kilka szczegółów związanych z ich interpretacją w codziennej praktyce.

    Zasada nr 1

    Orientacja na klienta w pierwszej kolejności wymaga zwrócenia uwagi na klienta wewnętrznego, a więc na pracowników przedsiębiorstwa, którzy biorą bezpośredni lub pośredni udział w wytwarzaniu produktu spożywczego. Orientacja na klienta wewnętrznego jest związana z doborem odpowiednich ludzi nie tylko na stanowiska kierownicze, ale również na każde stanowisko w przedsiębiorstwie, które wdraża system zarządzania jakością. Warto zaznaczyć, że jakość wyrobu zależy od klienta wewnętrznego, a więc od pracownika zatrudnionego na określonym stanowisku pracy zgodnie z zatwierdzonym schematem organizacyjnym przedsiębiorstwa. Warto zwrócić uwagę na opracowanie schematów poszczególnych działów i procesów. Są przedsiębiorstwa, które organizują dla swoich pracowników różnego rodzaju związane z jakością konkursy, których wyniki wraz z przyznanymi nagrodami są podawane do ogólnej wiadomości na koniec roku kalendarzowego. Są znane przypadki, że prezes firmy zarządzającej przyznaje nagrodę w formie finansowej na realizacje urlopu dla pracownika i jego rodziny w kraju lub poza jej granicami w wymiarze dwóch tygodni za doskonałe spełnianie swoich obowiązków w minionym roku lub za specjalne zasługi dla jakości.

    Zarządzanie klientami wewnętrznymi powinno uwzględniać zdolności i potencjał poszczególnych pracowników przy obsadzaniu ich na poszczególnych stanowiskach linii produkcyjnej. Według nowej koncepcji zarządzania klientami wewnętrznymi, a szczególnie na podstawie doświadczeń menedżerów japońskich, powinno się dążyć do wspólnego zarządzania przez kierownika procesu z podległymi pracownikami, uczestniczącymi w realizacji. Koła jakości w Japonii to nie tylko spotkania ich członków na sali konferencyjnej, ale to przede wszystkim wspólne działania przy linii produkcyjnej w celu doskonalenia jej obsługi oraz modernizacji technicznej w ramach procesu weryfikacji.

    Orientacja na klienta dotyczy w sposób bardzo istotny klientów zewnętrznych, a więc wszystkich, którzy decydują o zakupie naszych produktów spożywczych: hurtowni, sieci handlowych, sklepów detalicznych, innych podmiotów krajowych i zagranicznych, indywidualnych klientów. Jeśli chodzi o klienta zewnętrznego, a więc tego, który miedzy innymi nabywa nasze wyroby i ma bezpośredni wpływ na istnienie i rozwój naszego przedsiębiorstwa, to trzeba zwrócić uwagę na fakt, że to klient jest naszym panem, a co za tym idzie naszym obowiązkiem jest zrozumienie jego potrzeb w całym przedsiębiorstwie, a nie tylko w dziale handlowym czy dziale sprzedaży. Warto zaznaczyć, że między innymi dział zakupu surowców ma ogromne znaczenie przy realizacji dobrych jakościowo wyrobów (z wątpliwej jakości surowców, przeazotowanych, z GMO używanych do procesu produkcji wyrobu finalnego nie otrzyma się produktu, który będzie satysfakcjonował jego nabywcę). To samo dotyczy przestrzegania higieny produkcji oraz prawidłowo działających maszyn i urządzeń gwarantujących odpowiednią jakość wyrobu gotowego. Nie rozwijając tego tematu, trzeba stwierdzić, że wszystkie komórki organizacyjne mają wpływ na zrozumienie potrzeb zewnętrznego klienta. W tym kontekście trzeba doprowadzić do bezpośredniego powiązania wewnętrznych celów przedsiębiorstwa z oczekiwaniami klienta. Do obowiązków najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa jest ciągłe podwyższanie zdolności przedsiębiorstwa do spełnienia wymagań klienta w codziennej praktyce.

     Zasada nr 2

    Zasada przywództwa występuje w wymaganiach wszystkich norm i standardów związanych z jakością i bezpieczeństwem żywności. Do obowiązków kierownictwa należy zaliczyć między innymi:

    – skuteczny nadzór nad systemem zarządzania jakością oraz opracowanie strategii rozwoju, polityki jakości i bezpieczeństwa żywności oraz zagwarantowanie realizacji celów jakości,

    – zgodność polityki jakości i celów jakości z kierunkami strategicznymi organizacji,

    – nadzór nad integracją działań systemu zarządzania jakością z procesami biznesowymi organizacji,

    – promowanie podejścia procesowego oraz nadzór nad doskonaleniem poszczególnych procesów,

    – zapewnienie zasobów niezbędnych dla realizacji systemu zarządzania jakością,

    – opracowanie i zatwierdzenie schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa,

    – nadzór nad szkoleniami dotyczącymi systemu zarządzania jakością oraz nad prawidłowym sformułowaniem i zatwierdzeniem dla wszystkich pracowników zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności,

    – sformułowanie i zakomunikowanie jasnej wizji przedsiębiorstwa w przyszłości oraz przełożenie tej wizji na mierzalne cele do realizacji,

    – zarządzanie przedsiębiorstwem poprzez zmotywowaną, kompetentną i stabilna załogę,

    – udział w przeglądach systemu zarządzania jakością oraz nadzór nad realizacją wytycznych zawartych w raporcie z przeglądu.

    Zasada nr 3

    Kierowanie przedsiębiorstwem odbywa się przy pomocy zaangażowanych, w pełni odpowiedzialnych ludzi na różnego rodzaju stanowiskach zgodnie z zatwierdzonym schematem organizacyjnym. Personel musi być najpierw przeszkolony na stanowisku pracy w taki sposób, aby zaczął, a potem kontynuował swoją pracę z dużą wiedzą oraz odczuwał, że się w niej realizuje. Musi być również świadomy, ze jest ogniwem w łańcuchu mającym wpływ na jakość i bezpieczeństwo produktu spożywczego wytwarzanego dla klienta zewnętrznego.

    Zaangażowanie ludzi to między innymi ich aktywny wkład w doskonalenie strategii przedsiębiorstwa. „Gdy jest dobra strategia, to błędy w taktyce można poprawić i osiągnąć cel, natomiast przy złej strategii najlepsza taktyka nie doprowadzi do celu”. W modelu idealnym pracownik utożsamia się z dobrą strategią, biorąc udział w jej doskonaleniu poprzez swoją działalność merytoryczną, realizując ją z pełną odpowiedzialnością na swoim stanowisku pracy.

    Zaangażowany pracownik zna cele i politykę jaskości przedsiębiorstwa oraz identyfikuje się z ich realizacją poprzez sumienne wykonywanie swoich obowiązków. Kierownik procesu ma bezpośredni wpływ na możliwość wykorzystania osobistych potencjałów pracowników przy obsadzaniu ich na poszczególnych stanowiskach, wymagających zaangażowania oraz umiejętności podejmowania stosownych decyzji. Wewnętrzne zadowolenie pracownika z pracy ma bezpośredni pozytywny wpływ na jego zaangażowanie w to, co robi, zgodnie z przydzielonym zakresem obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. Realizując te zagadnienia, trzeba stwierdzić, że najwyższe kierownictwo musi zapewnić, ze zatrudnieni pracownicy dysponują odpowiednimi umiejętnościami i wiedzą do zadowolenia klienta zewnętrznego.

    Zasada nr 4

    Proces jest to logistyczny ciąg czynności, których celem jest zamierzona produkcja lub dostarczanie wyrobu lub usługi klientowi wewnętrznemu lub zewnętrznemu. Podejście procesowe nabiera szczególnego znaczenia w gospodarce rynkowej i jest niezbędne do określenia w każdej organizacji. W podejściu procesowym trzeba zwrócić szczególną uwagę na efektywne wykorzystanie różnego rodzaju środków do prowadzenia procesów oraz osiąganie przewidywanych efektów.

    Podczas prowadzonej oceny wydajności poszczególnych procesów istnieje możliwość rozwijania oraz realizowania celów przedsiębiorstwa. Orientacja na procesy umożliwia redukcję kosztów poprzez zapobieganie różnego rodzaju błędom. Najogólniej proces można zdefiniować w sposób następujący jest to zestaw wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy. Warto zaznaczyć, że każdy proces powinien być odpowiednio zdefiniowany, z ustalonym początkiem i końcem, czyli wejściem do procesu oraz wyjściem z procesu, które może być wejściem do następnego procesu. Do obowiązków najwyższego kierownictwa w przedsiębiorstwie należy nie tylko wyznaczenie poszczególnych procesów, ale również mianowanie imienne właściciela procesu. Kierownik procesu w porozumieniu z najwyższym kierownictwem jest zobowiązany do wyznaczenia czynności składających się na dany proces. Zarządzanie jakością odbywa się za pośrednictwem procesów oraz ich struktury i funkcjonowania w organizacji. Każde przedsiębiorstwo powinno opracować mapę procesów, czyli graficzne przedstawienie głównych procesów obowiązujących w firmie, ich współzależności i kolejności.

    Procesy można podzielić na 4 grupy:

    – I grupa  to procesy ogólne, do których można zaliczyć między innymi definiowanie i realizację polityki i celów jakościowych, organizacja i utrzymanie systemu jakości oraz ciągłe doskonalenie procesów.

    – II grupa to procesy główne, co oznacza projektowanie, zaopatrzenie w surowce, materiały pomocnicze i opakowania, produkcję wyrobów, usługi, kontrolę i badania, dostawy do klienta, serwis i obsługę klienta i inne procesy w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa,

    – III grupę tworzą procesy pomocnicze, do których można zaliczyć dział utrzymania ruchu, warsztaty mechaniczne, dział zaplecza energetycznego i automatycznego,

    – IV Grupa to procesy wspomagające, w skład których wchodzą procesy informatyczne związane z metodą FiFo (pierwsze weszło – pierwsze wyszło) i inne informacje dotyczące zapasów części zamiennych  do maszyn i rządzeń w celu zagwarantowania ich ciągłości działania.

    Zasada nr 5

    Ciągłe doskonalenie wszystkich obszarów działania w przedsiębiorstwie jest jakby wpisane w obowiązki każdego pracownika i dotyczy poprawy produktywności, rozwoju nowych wyrobów oraz doskonalenia wyrobów istniejących. Doskonalenie dotyczy zasad sterowania jakością w odniesieniu do poszczególnych systemów mających na celu bezpieczeństwo produktów, prawidłową eksploatację maszyn i urządzeń przy jednoczesnym wprowadzeniu systemów automatyzacji poszczególnych procesów.

    Doskonalenie dotyczy systemu identyfikacji i identyfikowalności w celu odtworzenia historii produkowanego wyrobu na podstawie dokumentów źródłowych związanych z dostawą surowców i składników niezbędnych do realizacji określonego produktu. Metoda FIFO (Ferst in Ferst Aut, czyli pierwsze weszło – pierwsze wyszło) dotyczy gospodarki magazynowej i jest podstawą do doskonalenia przy zastosowaniu procesów wspomagających związanych z programami komputerowymi opracowanymi do realizacji tej zasady w codziennej praktyce. Słowo „kaizen” posiada swój rodowód w Japonii od słów „kai” („robić”) i „zen” („dobrze”), a więc robić dobrze od początku, od pierwszego razu, robić dobrze a więc permanentnie, robić dobrze w celu doskonalenia systemu, wyrobu, usługi.

    System KAIZEN to system ciągłego doskonalenia określonej organizacji, poprawa jej produktywności, usprawnienie organizacji zaopatrzenia w surowce i materiały pomocnicze, wprowadzenie pewnych informacji do organizacji produkcji, doskonalenie działań logistycznych, obniżenie kosztów wytwarzania produktu i cały szereg innych przedsięwzięć mających wpływ na szeroko rozumiany proces poprawy, a więc na ciągłe doskonalenie. W celu podsumowania tej zasady pragnę stwierdzić, że jedna z firm zachodnich złożyła zamówienie w koncernie japońskim na realizację 10.000 części zamiennych z jednoczesnym dopuszczeniem 10 części wadliwych. Japończycy zrealizowali zamówienie, stwierdzając: wysyłamy 10.000 części zamiennych i dodatkowo 10 części wadliwych, nie wiedząc do czego one wam są potrzebne, gdyż u nas zostały one wyeliminowane w procesie doskonalenia procesu produkcji.

    Zasada nr 6

    Identyfikowalność czyli odtworzenie historii produkowanego wyrobu spożywczego musi być oparte na różnego rodzaju dowodach związanych z jakością i bezpieczeństwem dostarczanego surowca roślinnego lub zwierzęcego oraz innych składników do procesu produkcji. Nie sposób wymienić wszystkie przykłady związane z dowodami, które są niezbędne podczas auditu certyfikującego lub audytów wewnętrznych dlatego postanowiłem w sposób bardzo ogólny wymienić kilka problemów związanych z realizacją tej zasady:

    – wyznaczone parametry technologiczne gwarantujące bezpieczeństwo produkowanej żywności muszą opierać się na dowodach pochodzących z receptur, norm, procedur i instrukcji oraz różnego rodzaju zapisów w czasie trwania procesu i po jego zakończeniu,

    – strategia rozwijania partnerskiej współpracy z dostawcami i odbiorcami w celu osiągnięcia wspólnych korzyści musi opierać się na dowodach w postaci różnego rodzaju umów zamieszczonych w dokumentach zakładu,

    – włączenie dostawców we wczesne planowanie prac powinno opierać się na dowodach potwierdzających ich zakres działania,

    – zapewnienie punktualności i jakości produktów dostarczanych musi opierać się na dowodach wystawionych przez kierowników odpowiednich procesów,

    – rozwijanie i umacnianie zdolności dostawców do spełnienia wymagań poprzez szkolenia i wspólne podejście do doskonalenia musi być oparte na dowodach w formie odpowiednich zapisów w dziale kadr i szkolenia,

    – zakresy obowiązków uprawnień i odpowiedzialności przekazane pracownikom są dowodami do weryfikacji ich działalności na wyznaczonych stanowiskach pracy,

    – zapisy związane z komisyjnym przekazaniem linii produkcyjnej do eksploatacji są dowodem potwierdzającym wykonanie remontu,

    – atest jakościowy wystawiony przez zakładowe laboratorium jest dowodem przeprowadzonych badań i zgodności z wymaganiami normy na ten wyrób.

    Zasada nr 7

    Wzajemne korzyści w stosunkach z zainteresowanymi stronami. Zasada ta odnosi się do strategii rozwijania partnerskiej współpracy z dostawcami i odbiorcami oraz innymi firmami i stronami w celu osiągnięcia wspólnych korzyści.

    Jednym z najważniejszych zagadnień w tym zakresie jest włączenie dostawców we wczesne planowanie prac rozwojowych w przedsiębiorstwie produkującym spożywcze wyroby gotowe. Z tych względów występuje konieczność opracowania listy kwalifikowanych dostawców na podstawie arkusza oceny wewnętrznej dostawcy. W planie audytów drugiej strony należy umieścić dostawców surowca i inne składniki niezbędne do realizacji wyrobów spożywczych w celu sprawdzenia warunków produkcji oraz weryfikacji przesłanych deklaracji zawartych w ateście jakości.

    Coraz więcej firm zewnętrznych wykonuje różnego rodzaju prace na zasadach umowy lub zlecenia wystawionego przez firmę produkującą żywność. Są to firmy usługowe takie jak pralnie odzieży, DDD, firmy szkoleniowe, firmy myjące maszyny i urządzenia, firmy remontujące maszyny i urządzenia, firmy transportowe oraz inne firmy niezbędne do realizacji zadań przed przedsiębiorstwo o profilu spożywczym. Współpraca partnerska z tymi firmami jest nieodzowna i przyczynia się do obustronnych korzyści.

    Janusz B. Berdowski, Europejska Uczelnia Informatyczno-Ekonomiczna w Warszawie

    Udostępnij w sieci ....
    Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInPin on PinterestShare on Google+Share on VKShare on Tumblr

    Dodaj komentarz

    Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *